Covid-beleid faalt door gebrek aan leiderschap

Succesvol leiderschap: mensen dingen laten doen die ze uit zichzelf niet zouden hebben gedaan. Succesvol overleg: de grootste gemene deler formuleren waar alle overleg-partijen zich in kunnen vinden.

Wassenaar en Thatcher

In sommige situaties is geduldig overleg aangewezen. Het ‘Akkoord van Wassenaar’ uit 1982 is een overtuigend voorbeeld. Na tien jaar met almaar hogere inflatie onder de kabinetten-Den Uyl en -Van Agt-Wiegel gingen de vakbonden akkoord met een lagere loonstijging in ruil voor een kortere werkweek.

In Engeland moest  premier Margaret Thatcher een andere oplossing kiezen om een einde te maken aan de inflatie van de jaren zeventig. Zij had een wetswijziging nodig die de Engelse vakbonden financieel verantwoordelijk zou maken voor de schade van zogenaamde ‘secondary strikes’ (stakingen, niet om iets te bereiken bij de eigen werkgever, maar uit solidariteit met de vakbondsbroeders bij een ander bedrijf), en nam aan dat overleg met de bonden zou mislukken vanwege tegengestelde belangen. Dus bereikte zij haar resultaat hardschiks na een lange staking in de kolenmijnen.

‘Overleg’ is dus niet altijd superieur aan ‘leiderschap’; dat hangt af van het probleem, van de nationale cultuur en van de voorgeschiedenis.

Teveel zoeken naar consensus

Met een historie van ‘zuilen’ heeft Nederland een bestuurscultuur die is ingesteld op overleg. Tot niet zo lang geleden betaalde het ministerie van VWS bijvoorbeeld zelfs een jaarlijkse subsidie aan de Vereniging van Huisartsen om de kosten van het overleg te dekken. Ik vond dat in mijn korte tijd als minister onzuiver, maar het paste in onze overlegcultuur.

In sommige crises is leiderschap vereist omdat het overleg-model tekortschiet. Duitsland heeft een paar pijnlijke recente voorbeelden laten zien van teveel zoeken naar consensus. Het schandaal bij Volkswagen over de vervalste metingen van diesel-emissies heeft alles te maken met bevriende en soms zelfs corrupte commissarissen die de managers ongestoord hun gang lieten gaan. Het faillissement vorig jaar van Wirecard is een tweede voorbeeld: dit keer van toezichthouders die geen toezicht hielden maar de managers probeerden te beschermen tegen klokkenluiders.

In de Financial Times waarschuwt Jonathan Guthrie tegen incestueus overleg: ‘Een beetje minder consensus kan het Duitse model weer rijvaardig maken.’ Guthrie doet de interessante observatie dat high-tech startups in Duitsland, afgezien van SAP, nauwelijks van de grond zijn gekomen. Startups vereisen eigenwijze beeldenstormers die het vertrouwen winnen van hun financiers, geen langzame en zorgvuldige vergadertijgers.

Zes misslagen, dertienduizend doden

Covid-19 vereist veel meer leiderschap dan tot nog toe getoond aan de overlegtafels. De Volkskrant had deze week een opsomming door Michiel van der Geest van alle partijen die zich bemoeien met een besluit: ik tel er vijftien: VWS, RIVM, de GGD, de verenigingen van de huisartsen, van verpleegkundigen, ouderenzorginstellingen, thuiszorginstellingen, gehandicaptenzorg, arbo-artsen, instellingsartsen, specialisten ouderengeneeskunde, artsen verstandelijk gehandicapten, en dan nog de ziekenhuizen en de Gezondheidsraad.

‘Dat aansluiten bij bekende structuren is een diepe overtuiging van het ministerie en het RIVM’, schrijft Van der Geest. Wel, die strategie van geduldig overleg heeft helaas gefaald: eerst met het niet tijdig sluiten van Schiphol, daarna met de verwaarlozing van personeel en bewoners in de verzorgingshuizen, toen met het mislukken van contact tracing, daarna met het te laat inzetten op massaal testen, ook nog met het treuzelen over sneltesten, en, naar deze week bleek, met het maandenlang niets doen aan de voorbereiding van de vaccinaties. Zes misslagen, dertienduizend doden.

Gebrek aan slagkracht

Soms faalt overleg – zoals in Engeland onder Margaret Thatcher – omdat regering en vakbonden verschillende einddoelen hebben. Soms faalt overleg ook omdat de tijd nog niet rijp is voor een gemeenschappelijke aanpak. De overlegtafels voor covid-19 zijn bezweken, niet door gebrek aan goede wil, niet omdat de belangen van de vijftien partijen uiteenlopen, en ook niet omdat het beter is om met kleine stapjes tot besluiten te komen. Dan blijft maar één verklaring over: gebrek aan slagkracht.

Artikel 3-1-e van de Wet op het RIVM geeft de minister de bevoegdheid om taken op te dragen aan het RIVM zoals hij die ziet. En wat de GGD’s betreft die onder de gemeentes vallen, geeft artikel 6a-1 van de Wet op de publieke gezondheid evenzo aan de minister de bevoegdheid om de GGD en de gemeentes te overrulen bij urgente bestrijding van infectieziektes. Dat is een nieuw artikel in die wet van dit jaar, speciaal vanwege covid-19, maar tot nu toe heeft de minister het niet gebruikt. Ten slotte geeft artikel 42 van de Wet veiligheidsrisico’s macht aan de commissaris van de Koning: ‘De commissaris van de Koning kan, in geval van een ramp of crisis van meer dan regionale betekenis… de voorzitter van de veiligheidsregio… aanwijzingen geven over het inzake de rampenbestrijding of crisisbeheersing te voeren beleid. De commissaris van de Koning verricht de werkzaamheden, bedoeld in het eerste lid, volgens een door de regering gegeven ambtsinstructie.’

De minister is dus in de volle breedte verantwoordelijk en de wet geeft hem alle vereiste bevoegdheden voor noodsituaties. Covid-19 was een nare verrassing uit China, en het valt te billijken dat de minister en zijn voorganger niet meteen wisten wat te doen. Nu, bijna een jaar later, met zoveel slachtoffers mogen we eisen dat de minister van zijn bevoegdheden gebruik maakt of anders ruimte maakt voor een man of vrouw die leiding durft te geven.

Wilt u meer columns van Eduard Bomhoff lezen? Steunt u dan Wynia’s Week. Doneren kan HIER Hartelijk dank!